Perdónenme que lo diga: entre más nivel, menos calidad de liderazgo

En la medida en que el líder del negocio es congruente con los comportamientos que se esperan de cualquier otro supervisor en la empresa, la posibilidad de que esto se vuelva una cultura es mayor.

Nota publicada el 10 de agosto en Expansión, sección Opinión por Blanya Correal Sarmiento.

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Uno de los factores determinantes del clima laboral y la sostenibilidad de una organización es la calidad de su liderazgo, la medida en que los responsables de los equipos humanos logren conectar, comunicar y generar confianza, la posibilidad de lograr mejores resultados y ambientes de trabajo saludables es mayor.

Sin embargo, es contradictorio cómo en algunas organizaciones esto funciona al revés, pues entre mayor responsabilidad de liderazgo tiene un ejecutivo menores exigencias en la calidad de liderazgo. Ejemplos hay muchos, uno de los más sensibles tiene que ver con equipos directivos que no reciben retroalimentación adecuada de su contribución o reconocimiento por un trabajo bien hecho. Suponer que estos directores “deben estar en la capacidad de automotivarse y autoconocerse” no elimina la responsabilidad del CEO por gestionar los procesos humanos que le corresponden.

Por el contrario, en la medida en que el líder del negocio es congruente con los comportamientos que se esperan de cualquier otro supervisor en la organización, la posibilidad de que esto se vuelva una cultura es mayor.

Por otro lado, hay que reconocer que la calidad de la formación del liderazgo es muy baja, normalmente cuando hablamos de programas de capacitación en las competencias de gestión de personas (o habilidades blandas como se llamaban antes), las empresas terminaban haciendo cursos genéricos que buscaban dar herramientas básicas o de primeros auxilios a quienes tenían en su responsabilidad a las personas.

El problema de estos cursos es que normalmente son conceptuales y no logran responder a la realidad o a los desafíos de quienes realmente necesitan respuestas concretas para administrar personas. Incluso me atrevo a pensar que muchas veces estos cursos son impartidos por personas que disfrutan enseñar pero que también tienen problemas en su propio liderazgo.

Entonces ¿qué hacemos? Afortunadamente las herramientas han evolucionado; sin embargo, antes de invertir en cursos y talleres revisemos los básicos del proceso de gestión de personas:

  1. La realidad de cada equipo es particular y el líder debe estar en la capacidad de mapear tanto las diferencias como las necesidades de dirección de cada miembro de su equipo. Y esto aplica desde el CEO hasta cualquier líder en la organización. Liderazgo situacional, evaluaciones de 360 o simulación de competencias, entre otras son herramientas que se pueden usar, con tecnología o con la vieja escuela, lo importante es que el líder haga un cuidadoso diagnóstico de su equipo y logre ubicar a cada colaborador en los cuadrantes de nivel de desarrollo y necesidad de dirección, para que con esto aplique la fórmula correcta con cada persona.
  2. Inicia con el propósito, no es la misión del negocio lo que me levanta por la mañana, es el significado que tiene para mí lo que hago en la organización, desde vender un refresco hasta fabricar un auto. Los líderes somos responsables de ayudar a nuestro equipo a comprender cómo tu contribución “salva al mundo”. Y esta tarea inicia desde el CEO, si él es capaz de traducir el propósito de la organización en un tema trascendental y con significado a nivel personal, conseguirá generar una fuerza y una energía imparable, que se va a convertir en ventaja competitiva para su negocio, que tarea puede ser más importante.
  3. Puedes hacer todos los cursos de capacitación, incluso los más sofisticados, pero si la retroalimentación, el reconocimiento y la valoración de las personas no se convierten en prácticas y cultura que desde el CEO se ejercen con autenticidad, es muy probable que toda la inversión que hagas se vaya a la basura. Un cambio de comportamiento se vuelve sostenible cuando capacitas a las personas y luego aseguras que en el día a día ellos observen que son hábitos que la organización espera de ellos, que si se hacen o no tienen una consecuencia o una recompensa natural en la cultura.

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