¿Por qué la competitividad de salarios y prestaciones no es suficiente?

Nota publicada el 31 de mayo en El Economista, sección Capital Humano por Blanya Correal Sarmiento.

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Los beneficios y prestaciones que ofrecemos a los empleados en las empresas pueden constituir una real ventaja competitiva, pero no tanto por los montos o coberturas, sino más bien por qué se convierten en herramientas para consolidar la conexión entre las personas.

Normalmente, uno de los objetivos del plan de Recursos Humanos en las empresas está centrado en la búsqueda de la competitividad en los esquemas de compensación. Pero curiosamente, al mismo tiempo nos estamos quejando de lo poco que los colaboradores conocen, valoran e incluso usan estos beneficios, recurriendo a campañas infructuosas de difusión poco sostenibles y que de fondo no resuelven el problema.

¿Cuál entonces es la solución? La magia del beneficio no está tanto en su contenido, cobertura o monto, pues no es éste el que conecta o retiene, sino la forma en que lo usamos para generar momentos significativos para las personas que forman parte de la organización.

Los Contratos Colectivos de Trabajo o las políticas de compensación normalmente los usamos como un regulador de acuerdos donde se establecen las reglas del juego para su aplicación, buscando aclarar los límites, excepciones, etc. Sin embargo, nos estamos perdiendo la potencia de estas herramientas que, en las manos de líderes conscientes de su rol, pueden convertirse en elementos para maximizar la conexión con su gente.

Hoy el nombre del juego en el mundo laboral es “atención y respuesta”. En ese sentido, ¿qué pasaría si cambiamos cuatro cosas que hemos hecho tradicionalmente en Recursos Humanos para generar magia real en las propuestas de valor al colaborador?

» 1. Portales de beneficios versus líderes que conocen a su gente

Buscando mayor facilidad para el uso de las prestaciones, las empresas hemos creado portales de autogestión en los cuales el colaborador encuentra la oferta de valor de la empresa. Sin duda, éstos son útiles y necesarios, pero podríamos maximizar su efectividad en la medida en la que se convierten en un menú que los líderes pueden utilizar para atender las necesidades de su gente.

Es muy diferente, por ejemplo, que el colaborador que va solicitar una licencia de paternidad lo gestione en el portal, a que su jefe que lo conoce y sabe que pronto nace su bebé lo sorprenda con la programación de sus días de permiso y el pago del beneficio asociado.

» 2. Anticipación en lugar de control

Un reto para todas las empresas es mantener la eficiencia en los costos laborales, por eso muchas veces los procesos de autorización o los requisitos para disfrutar algunos beneficios opacan totalmente el espíritu para el cual fueron creados. En la medida en la que los líderes están conectados con sus equipos y se anticipan a sus necesidades, la tramitología puede desaparecer, ayudando además a fortalecer la confianza de personas más sensibles a usar responsable y adecuadamente estas alternativas.

» 3. Personalizado y de alto impacto

Las empresas nos enorgullecemos de tener el mayor paquete de beneficios pensando que mucho es mejor. Lo que hemos aprendido es que la gente aprecia más los beneficios que resuelven o facilitan aquello que están viviendo, es decir, lo que realmente puede generar un impacto positivo en su momento de vida o carrera, por eso muchas veces vemos esquemas de compensación desconectados de la realidad de los colaboradores.

Por ejemplo, empresas que invierten altos montos de presupuesto de bienestar en la celebración del Día del niño, cuando la estadística muestra que sólo entre un 30 y 40% de los trabajadores tienen hijos en edades que aplican a la celebración, dejando por fuera acciones de conexión con el creciente grupo de centennials que ya están formando parte de las empresas y que prefieren mascotas a niños.

» 4. Primero los jefes

Los esquemas de beneficios conectan con los trabajadores en la medida en que las relaciones genuinamente interesadas sean base de esa interacción. De esta manera, para que esto funcione, lo primero que las empresas deben asegurar es que los líderes tienen la capacidad y las ganas para adelantarse a las necesidades de su gente. Para esto, ellos mismos deben sentir que sus propias necesidades también son importantes y, por lo tanto, son atendidas con el mismo nivel de prioridad con el que queremos que atiendan las de su gente.

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