Potencial y líneas de carrera, ¿cómo lograr que sean una realidad en las empresas?

Nota publicada el 9 de noviembre en El Economista, sección Capital Humano por Blanya Correal Sarmiento.

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La gestión de talento ha tomado cada vez mayor relevancia en las organizaciones. Cada día es más clara la correlación entre la estrategia del negocio y el inventario requerido de talento, pues en la medida en que estamos preparados con las personas adecuadas en las posiciones clave en el corto, mediano y largo plazo, entonces mejoramos la ventaja competitiva fundamental para crecer o consolidar los resultados de la empresa.

Se dice fácil, pero la realidad es que la evaluación de potencial y los esquemas de crecimiento de carrera, son un gran desafío en su implementación, sin embargo hoy tenemos muy buenas prácticas que nos permiten evolucionar y ser más efectivos en este aspecto.

Existen varias metodologías que buscan aterrizar el potencial en una medida más objetiva. Finalmente, lo que buscamos es anticipar el éxito de las personas al tomar mayores responsabilidades, por esto los esquemas basados en agilidad de aprendizaje o competencias son una base bastante sólida para la identificación del potencial.

Sin embargo, identificarlo es sólo el primer paso, lo más importante es comprobar que realmente la persona está lista para asumir nuevos desafíos, asegurando además que se desarrolle al nivel suficiente para mitigar el riesgo que puede implicar que tome una equivocada decisión para el negocio.

Una de las prácticas exitosas que ha generado impacto en los planes de sucesión de las organizaciones con alto nivel de desarrollo del potencial, es el esquema de aceleración de talento o TAP (Talent Acceleration Program). Este mecanismo tiene cuatro pilares básicos que impulsan tanto la identificación, como el desarrollo y la valoración del potencial:

» 1. Formación en las mejores prácticas del negocio y red de expertos

Más que un entrenamiento, el esquema TAP busca que los ejecutivos cuenten con el conocimiento pleno de las prácticas exitosas del negocio de la mano de quienes mejor resultado han tenido.

Con esto se consiguen dos objetivos, por una parte, asegurar que su desempeño está sustentado en prácticas probadas para la empresa; por otro, que se mantienen y mejoran los procesos que han demostrado ser más efectivos, es decir, hay aprendizaje a nivel individual y organizacional.

» 2. Exposición real a los desafíos del negocio

El problema de muchos programas de desarrollo es que están basados en el entrenamiento, no en la práctica o aplicación, por lo que el esquema TAP está diseñado desde la experiencia real.

A través de mecanismos como la simulación, “la sombra”, los reemplazos de rol y los gimnasios de competencias, el participante puede aprender y mejorar los comportamientos, conocimientos y actitudes que le ayudarán a enfrentar los imprevistos o la mayor complejidad, madurando su toma de decisiones, su manejo de la incertidumbre o sus capacidades de liderazgo, perdiendo así el miedo a enfrentar situaciones de mayor competencia o reto.

» 3. Evaluación multifactorial

Otro problema en los procesos de aceleración de competencias está en la subjetividad en la valoración del talento, es decir, si la materia prima (las capacidades de la persona) no son suficientes, entonces difícilmente el participante logrará asumir mayores retos.

Para esto, el esquema TAP integra la perspectiva de múltiples personas que tienen interacción con el ejecutivo, es una evaluación que va más allá del 360 grados, donde desde el jefe, pares, expertos en cada proceso, clientes y expertos en competencias valoran la agilidad con la que el participante aprende y resuelve los desafíos reales, los cuales se diseñan para asegurar que cuenta con el nivel de madurez necesario para crecer en su responsabilidad.

En este sentido, TAP integra variables alrededor de la respuesta de la persona ante desafíos de cambio, gestión de personas, análisis de estrategia, visión de la competencia, anticipación de riesgos y visión de largo plazo, que le permiten asegurar tanto la estrategia como la ejecución integral y efectiva. Esto además alinea los planes de carrera a los esquemas de agilidad organizacional, pues ya no están amarrados al organigrama o a los niveles de compensación.

» 4. Ranking y conexión con el plan de carrera

Una vez que se integra la evaluación desde múltiples perspectivas, es posible clasificar el nivel de preparación de las personas para crecer. Esto funciona como un modelo parecido al de un “reality show”, es decir, en la medida en la que el participante demuestra competencia, avanza en la posibilidad de tomar el nuevo rol, ya sea por una promoción, la toma de un nuevo territorio, el desarrollo de un nuevo producto, el proceso o la gestión de un nuevo equipo.

De esta manera, en la medida en la que el ejecutivo “sube” en el ranking, mejora la posibilidad de crecer en su línea de carrera. Esto tiene un efecto muy positivo en el equipo, pues de esta manera, las decisiones de promoción se sustentan en resultados visibles, lo que hace que TAP sea un sistema muy transparente para la organización y genere a su vez mayor confianza en el ejecutivo que obtiene los resultados, venciendo el síndrome del impostor.

Finalmente, un elemento clave del esquema TAP es que está basado en experiencias críticas más que en puestos, es decir, el desarrollo del ejecutivo está basado en aquellos desafíos que pueden ayudar más a que la persona “pruebe y practique” sus conocimientos, comportamientos y actitudes, por lo que rompe con el paradigma de líneas de carrera para evolucionar hacia un nuevo concepto llamado “mapa de crecimiento” más enfocado en mostrar las vías más efectivas (y diversas) para prepararse ante los cambiantes retos del negocio.

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